Der Orientierungsrahmen

Die Säulen des Change-Prozesses

Bei der Begleitung von Veränderungsprozessen orientiere ich mich theoretisch an Faktoren, wie sie von T. Eccles oder J. P. Kotter formuliert wurden. Bei der praktischen Planung von Interventionen hingegen hilft die jahrelange Erfahrung mit Gruppen und Organisationen.

Erlebter Druck

Wenn der Veränderungsdruck fehlt, hat das operative Geschäft und nicht der Change Priorität. Also: Ist spürbar, dass sich etwas ändern muss?

Geteilte Vision

Ohne eine gemeinsame Vision fehlt die Orientierung. Also: Ist allen (WIRKLICH?) klar, wohin die Reise gehen soll?

Akzeptierte Führung

Wenn die Führung kein Vertrauen genießt, dann bindet sie keine Mitarbeiter. Also: Vertraut man der Führungskraft und traut man ihr etwas zu?

Durchsetzungswille

Veränderungsprozesse stiften zunächst Unruhe und Unordnung. Da braucht es Ausdauer, Willen und Macht zur Durchsetzung. Also:....Sie kennen meine Frage!

Ressourcen

Ohne kompetente Mitarbeiter und bei Mangel an Mitteln steuert man im Change ins Chaos. Also: Haben Sie fähige Mitarbeiter und notwendige Ressourcen an Bord?

Belohnungen

Mitarbeiter merken sofort, ob es zwingend ist, den Change mitzumachen. Genau hinsehen: Welches Verhalten wird unter dem Strich belohnt?

Schritttempo

Übereilte Aktionen und die Lust am Spektakel kosten Geld - aber leider auch das Vertrauen der Mitarbeiter. Also: Planen Sie Ihre Interventionen realistisch und am Ziel orientiert?

Adaption

Start-Pläne geben Sicherheit, aber Change funktioniert mit Sicherheit nicht nach Plan. Also: "Fahrt auf Sicht". Wird kritisch geprüft, welche Interventionen wirklich wirken?

Die Bereitschaft der Mitarbeiter, sich auf Veränderungen einzulassen, ist nicht höher als die der Führung

Man muss die Vergangenheit würdigen, wenn man die Gegenwart verändern möchte.

Veränderung löst Widerstand aus. Grrrr.

Gewohnheiten sind hartnäckig.

Das Bedürfnis nach Kommunikation wird immer unterschätzt. Was ich meine ist: IMMER!

Veränderung ist kein planbarer und vorhersehbarer Prozess.

Es gibt Grenzen der Veränderbarkeit von und in Organisationen.

Wenn Organisationen sich nicht ändern wollen, dann führt die Veränderung zum Müssen.

Veränderung gelingt nur mit den Menschen, nicht gegen sie.

Gefühle sind der Treibstoff der Veränderung, nie Fakten.

Veränderung gelingt nur von oben nach unten.

Veränderung kann nicht aufgezwungen werden.

Beispiele meiner Arbeit

World Cafe

Auftakt zu einem großen Veränderungsprozess in einem Werk. Nachdem im Vorfeld relevante Fragen gesammelt wurden, blühen die Gespräche an den Tischen. Der gelungene Startschuss für den weiteren Prozess. Alle engagiert. Einige skeptisch. Aber es bewegt sich etwas. Weil die Vorbereitung stimmte. Weil die Arbeitsfragen stimmten.

Leadership Change

Eine Veranstaltung mit der gesamten Führungsebene einer Verwaltung. Ziel: Ein gemeinsames Führungsverständnis etablieren. Alle zu einer Zeit, an einem Ort und mit einem Thema. In gemischten Settings: Großgruppe, Kleingruppen, Paararbeit. Großgruppe geht nicht immer allein: Gruß an meine Kollegen Klaus und Beate!

Gemeinsame Vision

Der Versuch, in einem Verwaltungsbetrieb eine gemeinsame Vision zu entwickeln. Methode: die Arbeit mit kreativen Medien. Ziel: Gemeinsam ein Zukunftsbild entwickeln. Spannender Auftakt. Dann ließ die Energie nach. Schade. Das Projekt starb. Die Macht der Beharrung. Das System bestimmt, was geht. Man kann nicht immer erfolgreich sein.

Zirkeltraining

Alle Führungsebenen der Organisation sollen in einen intensiveren Austausch kommen, und die neue Strategie verinnerlichen. Neue Methode: die Führungskräfte rotieren durch Stationen. Man kommt mit vielen Kollegen in Kontakt. Wechsel zwischen Diskussion, Input, Reflexion. Die oberste Führungsebene hostet die Stationen. Extrem intensiv.

Schnittstellen-Workshop

Wie schaffen wir es, die Reibungsverluste an den Schnittstellen der mittleren Führungsebene zu verringern? Dazu musste erst einmal herausgearbeitet werden, wer mit wem an welchen Schnittstellen in Kontakt ist und wer überhaupt einen Kommunikationsbedarf hat. Das Ganze wird visualisiert, Kommunikationsbedarfe werden mitgeteilt. Überraschte Gesichter. Neue Einsichten. Warum geht so etwas in Organisationen nicht von allein?

Inforunde

Zu viele Kollegen, von denen man nicht weiß, womit sie gerade beschäftigt sind. Warum reagieren Sie nicht so, wie sie sollten. Erklärung: Stress. Intervention: Eine regelmäßige Runde, in der jeder knapp mitteilt, womit er derzeit beschäftigt ist. Keine Diskussion, kein Lamentieren, keine Anklagen. Wer da ist, kommt auf den aktuellen Stand. Wer hinhört, wird vielleicht neugierig. Prinzip Selbstorganisation: Man schafft Möglichkeiten aber überlässt es den Akteuren, sie anschließend zu nutzen.

Zukunfts-Fitness

Wo kommen wir her? Was macht uns aus? Welche Anforderungen und Veränderungen sind erkennbar? Welche werden uns betreffen? Wo wollen wir hin? Und wo stehen wir jetzt? Wie reagieren wir auf das, was auf uns zukommt? Es ist nicht selbstverständlich, dass alle mit auf den Weg kommen. Hier war es eine Gruppe in Österreich. Die Arbeit macht so viel Spaß, dass man die Schönheit der Umgebung ganz vergisst.

Radikaler Wandel

Das Werk wird abgewickelt. Sagen "Die" Oben. Aber irgendwie ist es immer gutgegangen. Bisher. Der Werkleiter muss etwas tun. Will ein Seminar für seine Führungskräfte. Gegenvorschlag: Ein Workshop, um den Führungskräften die Situation klar zu machen. "Einverstanden" Im Workshop: Kein Appell. Keine Emotion. Keine Führung. Kein Aufbruch. Ich breche den Workshop ab. Eine vertane Chance. Kurz später: Der Werkleiter geht.